Transformers 1 – Le organizzazioni trasformabili

Nell’ultimo articolo, prendendola un po’ alla larga, devo ammetterlo, riflettevo sul fatto che – a partire dai dati emersi dallo stato del social media marketing nel 2014 – la favola bella del social media marketing stesso aveva cambiato incipit: da “C’erano una volta i social network” a “C’erano una volta le community”.

Questo slittamento apre infinite possibilità, prima fra tutte la magnifica opportunità di parlare di social enterprise, dove per social non si fa, non più, riferimento alle piattaforme che hanno tenuto a battesimo il ritorno alla ribalta del termine, ma anche e soprattuto a comportamenti, modelli di relazioni e pratiche di cooperazione – pratiche collaborative.

Liberate dalla piattaforma tecnologica che le ha viste nascere, queste pratiche possono essere esportate dal modo in cui un’organizzazione si relaziona con i suoi stakeholder esterni e importate al suo interno per trasformarla in chiave digitale.

Ma la digital transformation delle organizzazioni è davvero possibile? O non è forse una fatica di Sisifo a cui ci accingiamo accecati da una moda passeggera ma destinati a sottometterci ai cicli e ricicli della storia e assistere alla restaurazione dello status quo?

Alla scoperta della trasformabilità intrinseca delle organizzazioni

Stiamo provando a cambiare ogni cosa perché tutto resti com’era? E poi, ne abbiamo il diritto?

Pensiamo a un’organizzazione, una grande azienda, con una storia secolare – e che magari un pezzettino di storia l’ha pure fatta –. Osserviamo i suoi processi, meccanismi complessi, disegnati sapientemente nel corso del tempo, raccogliendo tutte le grandi esperienze e teorie del management e degli studi sociali. Un gigante che sembra avere tutte le ragioni per sostenere con tutta la sua autorevolezza che meglio di così non potrebbe essere… Non vorremmo mica, noi, post moderni don Quixote, partire lancia in resta con il rischio di incastrarla in uno di quei perfetti e oliati meccanismi provocando più danni che altro?

Di fronte a quelle organizzazioni ci si può sentire come al Museo del Prado di Madrid davanti a questo:

Velazquez-Las-Meninas

Niente di meno che Las Meninas, dipinto olio su tela nel 1656 da Diego Velazquez.
Di questo dipinto hanno detto, tanto per citare qualche esempio: “la teologia della pittura” (Luca Giordano), “La filosofia stessa dell’arte” (Thomas Lawrence), “l’introduzione di una nuova scienza nell’arte europea” (Michel Foucault).

Di un’opera del genere viene da pensare che l’ultima pennellata del suo autore abbia segnato il punto definitivo della sua trasformabilità: niente potrebbe renderla migliore o, meglio, nessuna sua diversa interpretazione avrebbe la possibilità di aggiungervi più valore di quanto non sia già esperibile.

Eppure, se ci spostiamo di 3 secoli e qualche centinaio di chilometri, nelle sale del Museo Picasso di Barcellona troviamo questa serie di dipinti:

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Sì perché nel 1957, il pittore di Malaga, innamorato del quadro di Velasquez, ha dimostrato che in esso c’era ancora un’apertura di trasformabilità. Ma non solo.

Ha anche messo in rilievo che questa trasformabilità era possibile attraverso una metodologia ben definita: concentrarsi sugli elementi salienti dell’opera e svilupparne singolarmente la trasformazione, attraverso un’interpretazione che ne mette in rilievo nuove prospettive, nuove visuali, che accentua alcuni colori e ne fa risaltare luci e ombre… insomma: aggiunge valore a ciascuno. Nella peggiore delle ipotesi dà nuova vita al quadro e nuova notorietà al suo autore.

La metodologia di trasformazione di Las Meninas non si ferma però ai suo elementi salienti:

picasso-las-meninas1 1957 4

Ed ecco la seconda lezione di Picasso sulla “trasformazione”: bisogna sapersi assicurare di poter ricostruire il quadro d’insieme in modo che ciascuno di essi vi riposi in un insieme armonico, un ambiente complessivamente adatto ad accoglierli facendone emergere il valore aggiunto della trasformazione.

Ma, e questa è la terza lezione, la ricostruzione può avvenire in diversi modi diversi o, meglio, la trasformazione dell’opera può essere espressa mediante diversi indici di trasformabilita che, in questo caso specifico, segnano il percorso verso un progressivo abbandono del figurativo in favore di un cubismo sempre più accentuato.

Fuor di metafora, e tornando alle organizzazioni, le lezioni apprese da Picasso possono essere così riassunte:

  1. tutte le organizzazioni hanno in sé un certo grado di trasformabilità;
  2. il processo di trasformazione deve avvenire in maniera prima di tutto analitica, individuando alcuni elementi / processi chiave da cui partire;
  3. dagli elementi si deve sempre però ricostruire un quadro d’insieme (sintesi) che sia innanzitutto coerente e la cui efficacia sia garantita dall’applicazione del giusto indice di trasformabilità che meglio si adatta alla cultura organizzativa in cui ci si muove.

Seguendo questa strada immersiva all’interno delle organizzazioni, la loro digital transformation sembra più possibile di quanto non potesse apparire osservandole dall’esterno. Un’immersione che ci consente di riemergere da un processo di change senza interferire drasticamente con i loro modelli operazionali ma dandone nuova prospettiva e nuovo valore alla luce di un contesto che, lo si voglia o meno, è già cambiato e continua a cambiare.

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